在资本的催动下,万佳被迫修改既定时间表,提前开始大规模的跨区域扩张,仅仅2002年12个月,万佳店铺扩张数量就超过了过去8年的总和。跨区域的快速发展,使万佳在人力资源、专业化技能、中央采购、物流系统以及二级公司的管理方面都暴露出大量的不适症,开店绩效问题日益突出。据悉,2001年,万佳百货的销售额为20个亿,实现净利润4572万元,而2002年与华润初步接轨后,由于公司整体经营成本提高,华润万佳虽然销售总额为85.9亿元,但利润却所剩无几。

资本催动和内部整合的双重夹逼,使得徐刚倍感压力。

组织之难
在罗兰贝格为华润度身定制的“全国发展战略”中,区域战略和业态战略是全国发展的轴心。

根据罗氏“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整体战略,华润着力建立了一个与之相适应的组织架构:在总部管标准、区域管业务的管理框架下,开拓跨区域多业态发展的新的业务流程系统,并建立与之相对应的管理控制系统,从而实现由战略到组织架构、到业务流程、到管理控制系统进而到实现大系统的有效管理。

但这套战略在实施中却显得困难重重。

在华润创业所苦心孤诣创建的区域扩张战略中,物流一直是集团的软肋。作为华润万佳的大东家,华润创业欲借收购母公司物流业务的计划,重组整个华润集团的物流业务。华润的核心战略已经确定:以华润万佳为龙头,带动集团分销业务发展。这其中,物流是至关重要的一环。据悉,华润万佳在深圳平湖物流园区面积达6万平米的配送中心已经动工,预计今年6月正式启动。届时,它不仅是华润内部资源流动的主枢纽,同时也将增加其已做了两年的“第三方物流”的砝码,华润物流“1+3模式”将正式浮出水面,但徐刚显然已无法等到那一天。

此外,即或是华润所引以为荣的“三朵金花”式的业态战略,在整合中,也显得是那么的力不从心。

在罗兰贝格的设计中,业态战略主要定位在三个方面:综合超市、大卖场、折扣店。这与法国家乐福旗下的三个主打品牌:大卖场、折扣店、超级市场正好撞个正着。据悉,近日家乐福的两大主要品牌:迪亚折扣店和冠军超级市场已悄然潜入中国,开始在中国三大主力的“全线会师”,这势必与华润万佳三大主力业态形成对决。尽管目前双方在发展区域上各有侧重,但未来两者的遭遇战将在所难免。虽然宁高宁一再强调华润与外资的角逐是在一个起跑线上,然而业界人士仍不免心怀忐忑。按罗兰贝格的高级顾问王敬的说法,华润万佳众口称道的万佳模式正面临着空前的成本困局。他认为,万佳8万种商品和服装的卖法,不可能长久的形成内部架构的成本降低。在消费结构中,这种高于对手的成本必然导致万佳模式的成本也比对手高,这是零售企业竞争的一大致命伤。

同时,华润万佳多业态的管理能力也颇受人猜忌。清华大学李飞教授认为,如果每种业态分别由独立核算的子公司掌管,集团公司在统一采购和物流配送上就有难度。因为各子公司有不同的指标利润率,对市场的判断也会有分歧。李飞认为,不同业态间,即便能实现20%主要商品的统一采购和配送,都是很不容易的。到目前为止,全球零售巨头沃尔玛在美国已拥有传统连锁店1702家,超市952家,山姆俱乐部479家,“街区市场”杂货店20家,另外在其他国家还有大批的连锁店,沃尔玛之所以能驾驭如此庞大的“沃尔玛帝国”,归根到底得益于其信息技术支持下的存货快速补充的竞争优势。因此对于一个已拥有核心竞争力的零售企业而言,快速增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程,更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程,以使同一业务流程能够为许多不同业务服务。而新生的零售巨人华润万佳似乎并不具备这个能力。

品牌之乱
罗兰贝格的“华润万佳发展战略分析”报告中,其中一项重要内容就是重新定位和规划公司下属400多间分店的三大业态体系和一个新业态的品牌架构。但其只有一个品牌体系规划的结论而没有相应的视觉规范与执行方案,结果导致华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状,华润的终端店面形象至今仍各行其是。

据悉,在目前全国范围内,华润的店面招牌仍是“华润超市”“万佳百货”“华润超级广场”等并存。店面品牌形象不仅旧店继续沿用旧的,新店里的华润万佳也不普及。这似乎为华润“有钱没管理”的说法落下了口实:分散的品牌体系意味着分散的广告效应、分散的规模效应和营销效应,华润至今在全国还没形成一个在全国叫得响的品牌,这是其品牌战略的失误,也反映了华润大企业内部管理僵化,反应呆滞。

品牌的杂乱对品牌的后续发展特别是扩张显然是大为不利的。尽管华润集团高层正力促“加快品牌整合”,但长久以来,“只闻雷声,不见雨点。”这足见其品牌整合的棘手。

宁高宁曾说过非常精彩的一句话:一本书中最好的只有一章。在着笔华润并购万佳恢宏之作中,不知道华润万佳并购整合这一章能否成为最好。但愿如此。