收购成功后,大港黄海啤酒厂改名为华润大港啤酒厂,我出任这间公司的董事长。因有言在先,也因为从心里感谢李厂长（如不是他最后回心转意支持华润收购,我们不可能拿下这个工厂。）,更因为我希望李厂长能在外资新的管理体制下放开手脚把这间厂搞好,董事会任命李向阳为华润大港啤酒厂的总经理。实际上,华润创业啤酒公司当时根本没有自己的管理队伍,收购过来的中国企业都由原总经理重新组阁；唯独财务人员必须由我亲自考试和任命。我从70名当地应聘的会计中,挑选出东北财经大学毕业的小个子张书中,作为董事会任命的财务总监安插到老李的班子。我对老李说:“这是我们工厂的财务总监。从今天起,你干活,他管钱。老李,不是我不相信你,你就是我亲爹,我也得这样做。因为我是上市公司,帐算错了,我就没饭碗了。”老李同意了。华润大港啤酒厂的第一领导班子组成了。

这间工厂亏损的一个主要原因是产量太小。因此,收购完成后,华润啤酒立即追加投入1千万美元进行扩大产量。老李除了负责这间工厂的日常运作外,还全权组织实施扩建工程。半年过去了,我和老李的关系从哥们和谈判对手转变为上下级。我们俩私人感情不错,可是我和他在管理方法和生意观念上几乎没有共同之处。喝酒聊天可以谈笑风生,可一谈工作,我们就接不上火了。我认为他要改善的地方太多；他认为我担心的多余和管得太细。尽管我逐渐感到他不是我心目中的总经理,可我仍然心存幻想—他有可能用他的方式使生意好起来,条条大陆通罗马吗？现在看来,我当时是因为手中没有合适的人,不用他没有办法。因此,自己给自己找借口呢（惰性和恐惧,往往使人不愿意找新路,而情愿找借口—相信歧路也能通向天。）

然而,人生总有些事是躲不过去的。1997年6月份,我又一次去大港。新任命的财务总监告诉我,李总在没有董事会授权的情况下借给别人70万。我没路可退了。华润创业最初进入中国的三项基本管理制度是我起草的:在没有董事会的同意下,1）不许给给别人担保；2）不许借钱与人；3）不许做本行业以外的生意。那时华创在中国已收购了三个工厂,老李是第一个违反这个规定的总经理。当时国营企业之间相互担保和拆借是很普遍的事。我最怕银行突然找上门说:我们刚收购过来的企业变成他们的了,因为这个企业曾给另一个倒闭的企业担了保。做为总经理,能不能赚来钱,需要天时地利和人和；能不能看住钱,需要的只是常识和自律。如果这个问题不解决,华润大港啤酒厂就又是一个国营企业。管理国营企业不需要我这样的人？我不敢回香港了,我怕一转身,他把整个工厂给别人担保了。可是撤他吧,我有两大难题:1)用谁来替他？打牌的人都知道没牌千万不要出牌。2）我这是卸磨杀驴,大连市怎么交待？我以后收购别的工厂谁还敢同我合作？越想越沮丧,我这辈子怎么竟遇到这种进退两难没人能帮忙的事？我知道我也可以象别人那样—跑回香港向同我一样束手无策的老板和外国董事们汇报,可最后解决问题的责任还要落到我的头上。

想不出头绪,我一个人跑到厂区里转悠着,边走边想。看到一辆在装卸空啤酒瓶箱的叉车,那个司机不知是喝醉了就是在同谁怄气,他装货时很不在乎的把一垛瓶箱刮到,然后继续用同样方式去装。我在旁边站住了看,他不认识我,他问我:“你干吗？” 我说:“看看。”他说:“这有什么好看的？”他又说:“你是干什么的？”我说:“我是来参观的。”我不知道,我为什么要同他撒这个谎。可能是一方面怕他缠住我向我道歉和解释；另一方面我有些羞于承认我是这间管理如此之差的工厂的法人代表。我明白了！我连总经理一个人都管不了,我怎么可以管1000个工人？天下没有白吃的午餐！你想把国营企业买过来,轻轻松松,兵不血刃,就能使它赚钱？这等于让残疾人参加正常人的奥运会。得了,先别考虑对大港市和啤酒行业的负面影响吧。今天的日子过不去,谁还管明天？这个工厂都搞不好,我还能再卖别的工厂吗？于是,两个难题剩一个了,谁来接手？今天就接手？我想清楚了,老李必须换,这70万擅自拆借是我最好的机会（5年后的今天,写到此时我明白了,我不是一个君子）。

我当时可以调动的人有三类:1.从华润沈阳雪花啤酒厂的领导班子调人来,他们都是有多年啤酒经验的；但我对他们每个人都熟悉,他们都属于换汤没换药的国营企业的班底。2.也可以从常驻沈阳的 SAB的外国啤酒专家中选人,他们正跃跃欲试要接手中国啤酒厂的管理；但他们讲不了中文,管理者最重要的工作是沟通（不是之一）,鸡和鸭怎么可以沟通？你们可能说靠翻译呀？如果你们真学懂了一门外语,就知道靠翻译是不能有效沟通的。3.用王群。

王群是谁？他是华润创业驻沈阳办事处的主任。93年华润创业收购了沈阳雪花啤酒厂和沈阳压缩机厂后,在沈阳建了一个办事处,旨在为华润创业在东北收购国营企业提供咨询服务。我亲自在沈阳招聘了6 个小伙子和1个小姑娘,作为华润创业办事处的第一批人员。谁来领导他们呢？我请来了我的校友王群。他是人民大学82级财政系的毕业生,84年到了深圳蛇口。我86年到蛇口一家进出口贸易公司实习时,他是那家公司贸易部的副经理,我们后来成了聊天的朋友。为什么请他？第一,他学的专业同会计沾边；我的收购工作大量事情同会计有关；第二,他给我印象正直和实在；第三,最关键,因为他同我的三个同班同学都共过事,他们说:王群可靠。因此,从94年他就做为我的直接助理来领导这个办事处。他也是我收购大港渤海啤酒的谈判组的主要成员,不仅参与了收购的全过程,他还负责收购后的资产交接工作。此时,他正好在工厂率队核算资产。他是当时唯一能分享我苦恼的人。但我从来没想过他能当总经理,因为,他太不像一个能当总经理的人了。这不仅是他对酿造行业一窍不通和从没有管理过工厂的经验,最关键他缺乏那种当领导的风范。他寡言,有时近乎极端；只要是三个人以上聊天,就一定显不出他来。他关注细节,有时近乎迂腐；有时所有人都好像明白的事,就他一个人还不明白,争着眼睛问傻问题。他不善于与人相争；擅长的是沉默和躲避。但我从心里的知道,这间工厂让他看着不会丢一分钱。但能不能赚钱可就不好说了。我说:“王群,你说现在换老李行不行?“ 他说:“反正不换肯定是不行了。” 我又说:“这个班子的人谁能提起来？“他说:“都差不多。”我说:“ 那你先顶着行不行,我马上回去找人？”他想了一会说:“行！那我得把沈阳办事处的人找来几个帮我一起看着,我一个人可看不住。” 我说:“那我今天就同老李谈？”他看我还在举棋不定进退两难时就说:“这次换完了,下次换就容易了,只是一句话的事”我把烟头狠狠的拧在烟灰缸,说:对,我今天单独和老李谈吧。”

我和老李从下午2点钟,一直谈到晚间11点钟。我们俩人又喝了很多酒,但这次我没醉,他醉了。他哭了,我也哭了。他毕竟才45岁,刚把企业卖了,就让人给炒了。他这是自己卖自己,在大港人眼中,面子全没了。作为一个东北人,作为一个哥们,我对不起他。情到浓时,我把我唯一的一块劳力士表送给他表示我的歉意。作为资本的管理者,我必须逼他辞职离开这间工厂,因为任何新的管理层都需要一个干净的舞台（在此,我奉劝搞企业重组的同行们:千万不要幻想新老管理层搭配的理想组合,因为企业换头儿就是政变。）。我向他提出:工资待遇不变,并送他到上海学MBA。他终于同意了,我从心里感谢他；否则,政权的交接是不会顺利的。当我们俩歪歪扭扭从充满酒气烟气的饭厅中出来时,一眼看到王群在门口的黑暗中站着。我一下子就明白了！他是怕我们俩在谈的过程中,谈崩了,打起来！这就是王群！他是那种让你从心里信赖的人。但只让人信赖就能当总经理吗？不行！所以,我只宣布任命王群为华润大港啤酒厂的副总经理主持日常业务。
老李被换了。这在大港市和啤酒行业引起了轩然大波。中国人总是花太多的时间关注别人的事,实际上我所做得不过是执行华润的家法而已。好在,我当时根本无暇无心也无必要顾及那些不良影响。我全部的精力都用在为华润大港啤酒厂找总经理上。然而,一个月过去了,看了7个候选人,总觉得不合适。如果有人问我,你职业生涯中最难的事是什么？我会说:炒总经理和选总经理。每次换人都是逼着我做没把握的选择题,挑来挑去,心都颤了；就怕选错了,走了个狼来个了猴,越换越差。一个企业如同一个人一样,一个活着的人怎么允许把心脏换来换去？我又飞大港找王群,我说:“我没找到合适的人,你先别管沈阳办事处,你就干这个总经理行不行? 他说:“也行。”我回到香港还是不放心,因为我当过总经理,在我看来,如果你不是总经理的料,硬让你当总经理,实际上是一种折磨；因为你会像煎咸鱼一样在锅上被两边烤着--股东要利润,生意要增长；员工要加薪,客户要降价。我又打电话给他:“你究竟行不行？我再问一遍, 我可要下正式文件任命了。” 他说:“我不敢说一定能做好,但至少不能比现在坏,因为这个企业已经坏的不能再坏了！” 于是,王群当上了华润大港啤酒厂的总经理。