作为全球领先的化妆品公司，欧莱雅在中国的目标就是市场第一。

    2003年，欧莱雅（中国）有限公司（以下简称欧莱雅中国）的销售收入为15亿元人民币。2004年，这一数字翻了一番，为30多亿元。欧莱雅在中国的发展，似乎进入了顺风顺水的快车道。

    但是，要实现中国市场第一的目标，欧莱雅并不轻松。当欧莱雅高调冲击中国市场之时，不仅严重威胁着本土化妆品企业，也引起其他国际巨头的高度警觉，它们的狙击和对抗，势必成为欧莱雅迈向市场第一的重重关隘，而欧莱雅本身的攻击力、爆发力也还稍显欠缺。

    欧莱雅金字塔

    7年来，欧莱雅(中国)有限公司总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)一直在构建一座美丽的金字塔。这座金字塔上，到处都是闪闪发光的品牌：兰蔻，赫莲娜，碧欧泉，薇姿，巴黎欧莱雅，美宝莲，卡尼尔，植村秀，等等。

    所谓的金字塔，是盖保罗对欧莱雅中国品牌结构的一种形象比喻，是欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场的复制。在金字塔塔尖，是高端或顶级化妆品，如兰蔻、赫莲娜、碧欧泉，低端则是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士和羽西等。

    在收购小护士和羽西之后，盖保罗高调宣布，他已经基本上建成了金字塔。

    但是，这座金字塔还不是攻无不克、战无不胜的战车：欧莱雅在高端市场占有优势，但并不是没有对手;新收购的小护士和羽西，欲整合顺畅尚需时日；品种相对单一，在广阔的基础洗护市场几乎是空白；伴随着大众品类的增多，在资源分配上僧多粥少；在大众市场上，有些水土不服……欧莱雅中国的品牌金字塔需要擦亮、维系和养育的品牌太多，在金字塔的建设、维护、保养方面还有很多工作要做，要做到坚固无比、无坚不摧还需要一些时间。

    来自宝洁的压力

    欧莱雅中国的市场目标与宝洁绝对冲突。

    在全球市场上，宝洁的目标是打败欧莱雅，坐上化妆品市场第一的宝座。在中国市场上，宝洁经过近20年的经营，已成为市场老大，决不甘心别人抢夺其市场第一的宝座。

    如今，欧莱雅在中国市场如此高调，对宝洁来说这是一个巨大的刺激和挑衅。两者的碰撞，在所难免。

    碰撞，从欧莱雅收购羽西之时就已经开始。而现在的碰撞，已经发展到多个层次:从高端专柜产品开始，兰蔻VSSK-Ⅱ，巴黎欧莱雅VS玉兰油，威娜VS欧莱雅美发；美宝莲的大众化和宝洁彩妆（covergirl）的对抗性引进，羽西和小护士对低端市场的的扩张，以及坊间盛传的宝洁对国内某知名大众品牌的收购，欧莱雅和宝洁几乎是在展开全面的较量。

    同宝洁的竞争，欧莱雅的布局具有优势，其品牌覆盖了高中低端；覆盖了专柜、商超和流通渠道；有基础护肤品，也有彩妆；因为拥有了小护士和羽西，其产品的渗透力更强。

    欧莱雅面对宝洁，也有明显的弱点。

    首先，是宝洁对中国市场更熟悉。从2004年整合小护士和羽西的情况来看，欧莱雅显然还不太谙熟中国大众市场的运作技巧。其次，宝洁的SK-Ⅱ和玉兰油，尤其是玉兰油的市场占有率，令欧莱雅羡慕不已(SK-Ⅱ在高端化妆品市场的份额目前已经飙升到14.5%，与欧莱雅兰蔻19.6%的占有率相差不远)。再次，宝洁在中国洗发用品市场的占有率和绝对产值是欧莱雅短期内难以逾越的障碍。在发彩市场，欧莱雅占有微弱优势。但是，宝洁5个洗发水品牌在中国市场所创造的巨大产值，远远超过了欧莱雅。不仅如此，宝洁还通过品牌、广告和推广等手段，构建了强大的市场进入屏障。目前，欧莱雅的洗发用品还没有进行大规模的销售，也不敢轻易碰这一市场。最后，宝洁的品类更齐全。宝洁不仅拥有强大的洗发水市场，还拥有强大的香皂、沐浴露、牙膏市场。在这些市场上，欧莱雅基本上是空白。

    小护士和羽西并没有成为天使

    2004年年初，在各家媒体上，“欧莱雅50天整合小护士、闪电收购羽西”曾喧嚣一时。然而喧嚣过后，繁华落尽，摆在世人面前的是残酷的竞争现实。业内人士普遍认为，欧莱雅对这两个品牌的整合并不成功。

    于欧莱雅来说，一旦接手这两个品牌，借此展示自己的品牌提升能力，给这两个品牌打上“欧莱雅制造”的印记，是无可厚非的。但是，欧莱雅显然对这两个品牌理解不深，对中国大众市场的特点理解不深，因此，其行动方案显得过于轻浮。

    2004年，首先是小护士高调出击，抛出了8个月销售15亿元的市场目标。为了完成这一目标，“新小护士”希望改变“老小护士”的形象和产品架构，通过大张旗鼓的终端改造和新品推广来实现自己的市场目标。实际情况是，消费者未能很快接纳“新小护士”。“新小护士”的改变太大了，定位过于年轻，让老的消费者彷徨不前，新的更年轻的消费者难于选择，于是，“新小护士”就成了一个让人耳目一新的怪胎。