“另外，因为有资深经理要投入时间指导培训生，所以这部分的费用更无法计算。”企业传讯经理冼少娴这样告诉记者。

　　英国之行给梁锦钊留下深刻印象的是，来自全球各地的管理培训生汇聚在一起，带来了许多想法上的交流和冲撞。因为各个地区的商业发展水平及模式均不相同，所以每个人对同一件事情的理解可能都不一样，让梁锦钊得到了“国际化”的最切身体验。

　　另外，汇丰培训生制度比较完善的地方是，有一位富有经验的资深经理可以“引领”培训生们发展自己的领导能力。当培训生在工作中遇到管理方面的问题，经验不足，不知如何处理时，可以向他们求教，减少培训生自己摸索求解的过程。这些资深经理还可以引领他们思考自己未来的职业发展方向。

　　“每一位资深经理会负责两至三名培训生，而且我们互相之间都认识，可以很好的交流一些心得体会。”这样的网络交际，无疑加快了培训生们成长的速度。

　　有一个细节也让梁锦钊体会颇深。

　　当管理培训生们汇聚在英国总部，总部的集团主席与他们对话交流时，是以非常平等的态度来进行。尽管他们还是最基层的经理，但是主席给他们的感觉是，他们就是未来的公司领导人。

　　自我完善

　　“如果说现在的培训生制度还有需要改善的地方，那就是过早地将培训生们分为个人理财和企业银行业务部分。”经过了一年半的培训，梁锦钊对这套制度有了一点自己的想法。

　　“其实如果能够有一部分交叉，那么培训生对两块不同的业务都会有一点了解，这样，在未来的工作中，就可以更好地与其它的部门合作。”梁说。在实际工作当中，梁曾经遇到过这样的问题，就是与其它部门的培训生因为业务属性不同而沟通困难。

　　所以，他建议，将“分科”的工作推迟一点进行，这样，培训生也可以充分了解自己究竟适合在个人金融，还是在企业银行部门发展。

　　伍婉华指出，其实整个管理培训生制度是相当开放的。整个培训体系的内容不断会有修订，以适应不断变化的环境。另外，培训生制度并不会构成“玻璃天花板”，让那些有才华的普通员工“冒不出尖”。在制度面前，他们一样平等，只要通过四个阶段的“考试”，以及同样的三年培训，就同样可以登上“直通车”。

　　从2003年年初起，梁锦钊开始进行第三阶段的实习，进入商业银行部的贸易服务部担任副经理职务。明年他会是一个负责三十至五十名客户的客户经理，权限是每位客户五百万港币左右的信用额度，而到2005年，他会正式结束这为期3年的培训计划。

　　培训生种子选手的四轮搏杀

　　据伍婉华介绍，整个筛选过程分为四个阶段：第一阶段才能／性向测试（APTITUDETEST），主要是测试应试者的逻辑推理能力，对统计资料和数字的理解能力，以及对某一观点的评估／分析能力。（thelogicalevaluationofargument）。

　　然后就是第一轮面试，考察的是考生们的语言及沟通能力，主要是讨论考生们的职业目标、领导经验及与其他人沟通的能力（howyourelatedtoothers），以及对待变化的态度（howchangeorientedyouare）。

　　第三阶段是情境测试和个性测试。模拟一位经理的真正工作，考生们面对的是一些经理们会面临的真实管理问题。在这个测试中，可以考验考生的规划、组织和分析信息的能力。在这个阶段的第二部分，则是对个人工作风格和偏好的一份问卷测试。这样，考官们就会知道大约一个考生未来会是怎样的一个经理人，他的做事风格和领导方式又会是如何。

　　如果一个考生通过了上面的所有测试，他所面临的就是最后一关：测评中心（ASSESSMENTCENTRE）。其中包括小组讨论和最终的面试。

　　“这真的是最艰难的一关。因为你既要展现你有别人所没有的能力，但是你又不能显得太主导整个讨论，因为你同时需要展现你的团队合作能力。”梁锦钊这样回忆。

　　最后的一个测试，则是“最终面试”。在这里，考生需要展示未来成为资深经理人所必须具备的素质：决策力、团队工作能力、沟通能力、适应变化的能力、工作能动力，以及灵活性。