边买边卖，聚焦核心
　　
　　百事可乐在发展过程当中，一直十分注重发挥多品牌的联动效应，并为追求这种效应的最大化，而大量使用并购战略。

　　百事在历史上曾于1965年购买菲多利公司，该公司旗下拥有乐事(Lays)、立体脆(Doritos)和奇多(Cheetos)等品牌，产品包括天然薯片、虾条、玉米圈、威化和小米饼。从1977年开始，百事集团接连收购了必胜客(Pizza Hut)、塔可钟(Taco Bell)、肯德基(KFC)三家快餐店，从而一度超过麦当劳成为全球的第一快餐商。1998年百事购买了拥有都乐100%果汁系列的纯品康纳饮料有限公司，如今凭借百事强大的销售网络，纯品康纳已成为世界上品牌果汁最大的经营者和生产者，其产品遍及63个国家。这些品牌在百事集团旗下起到了很好的协同效应。

　　为了集中精力在饮料和休闲食品领域深耕市场，除了品牌加法以外，百事可乐还壮士断腕，实施了品牌减法。由于快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，很大程度上分散了集团的资金和经营精力，1997年10月百事将拥有必胜客、肯德基和塔可钟的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司(Tricon Global，现公司名为YUM!)。通过快餐业分离，经营管理权下放到新设公司，百事集团仍然对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而保留了快餐网络支持可乐销售的功能。

　　雷蒙德上任之后，延续了百事这种在饮料和食品领域多品牌扩张的核心策略。在他主导下，2001年8月百事公司成功击败了可口可乐和法国达能公司，以134亿美元的价格收购桂格燕麦公司。桂格产品包括桂格燕麦片系列、谷类营养早餐系列、健康小食品和素食方便面食品系列以及佳得乐(Gatorade)运动饮料系列。

　　这次与桂格合并对百事来说非常成功，它使百事公司旗下的所有业务部门受益匪浅——由于桂格的品牌“佳得乐”在美国运动饮料市场上一枝独秀，占据了84%的市场份额，将其收归旗下后，百事的饮料品牌阵容空前壮大，特别是在非碳酸饮料市场，百事公司将占有37%的市场份额，超越可口可乐公司；而桂格麦片、谷类系列健康小食品也为百事公司提供了突破只有咸味食品的极佳机会，与原有的菲多利系列休闲食品形成良好的互补效应。在管理过程中，雷蒙德也展示了良好的整合艺术，将百事饮料公司合并两年多来，集团在采购、生产和分销渠道上的协作节省了数亿美元的费用。

　　平衡领导，均衡发展
　　
　　雷蒙德是一位虔诚的基督徒，也就是凭借坚如磐石的信仰和价值观，使他一直致力于推行健康的生活和食品方式，并以非常可信的形式将公司蓝图清晰地描绘给员工和投资者。

　　雷蒙德最喜欢讲的一个词是“balance”——平衡，在一次演讲中，雷蒙德把自己的生活就像一把四条腿的椅子，这四条腿分别是上帝、家人朋友、社会责任和工作，只有四条腿处于平衡状态，自己的人生才算圆满，20年前他就曾因孩子太小不适合搬家的原因而放弃了更高的职位。这种平衡的艺术也被他运用到了领导艺术和公司战略管理上，百事给人们的印象也越来越清新、健康、充满目标。

　　雷蒙德在百事所倡导的平衡体现在几个方面。首先是产品线的平衡，他认为“商业策略不平衡不能称之为好的商业决策。对一个像我们这样经营范围如此之广的跨国公司来说，我们需要扩大公司的产品层次满足多层次顾客不断改变的需求。”因此雷蒙德不遗余力地在百事推行一种创新的企业文化氛围，鼓励大家在各条产品线上推陈出新。如今在百事公司强大的品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就达15个之多。它们分别是百事可乐、激浪、百事轻怡、乐事薯片、佳得乐、纯品康纳鲜榨果汁系列、立体脆、桂格、Ruffles、七喜、奇多、美年达、立顿茶(合作)、Aquafina瓶装水和Tostitos等。多品牌偕同战略使得百事公司兼顾了不同的消费群体，在市场上也有了更多主动权。

　　其次是保证百事北美市场和国际市场的平衡。过去百事80%的收入都来自于美国，在雷蒙德的推动下，百事国际化进程大大加强，据百事中国区总经理李春佳先生透露，2003年百事在北美以外地区的饮料销售增长速度是所有饮料公司中最快的。百事近年来能够快速占领国际市场的一个主要原因，是它的本地化方针，百事总是力图推出适合当地消费者的口味的新产品，例如日前在中国推出立体脆粟米片和立顿红茶，在泰国推出了海苔风味的乐事薯片等。当然百事的品牌推广能力更是不容小觑，百事品牌的理念是“渴望无限”，寓意是年轻人追求独立自主的生活，对未来充满无限憧憬的心理诉求，深深抓住了年轻一代的心。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体。例如在中国的广告和社会公益活动中借助“小甜甜”布兰妮、贝克汉姆、郭富城、王菲、郑秀文、周杰伦、F4等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导百事文化所提倡的精神，使百事独立、快乐、自由、创新的风格广泛地被中国年青人所理解和接受。如今百事已经有42%的饮料销售和53%的休闲食品销售来自北美以外市场，而且这个比重还在不断增加。

　　再次是企业管理和领导艺术的平衡。自从两年前雷蒙德成为百事集团CEO以来，他一直试图将自己的信仰和价值付诸实践，在百事营造一种人性化的企业氛围。从2002年开始，他在公司推行领导艺术的培训课程，帮助培训那些表现优秀的经理人变成公司未来的领导人，该培训为期两个星期，包括个人成长、公司战略、道德规范、推动变革和创新等方面的课程，至今已经有数百名员工接受该培训。有意思的是他并没有邀请那些久负盛名的培训讲师，而由公司内部的总裁来讲课，雷蒙德认为他们与这些中层经理人员互相了解，更容易沟通。这些培训也使得公司的经理人员互相更加了解，增加了百事的团队凝聚力，同时也消除了因并购带来的隔膜，留住有才华的员工。例如Mary Dillon，桂格公司早餐市场部副经理，2002年6月参加训练，她认为课程让她更加了解百事理念，对百事更有信心。百事前任董事会主席罗格·恩瑞克(Roger Enrico)称赞雷蒙德说，“他做的据测比我更有效，他做了很多事情使得公司步调更加一致，使百事公司的文化更具生机和温情。”

　　雷蒙德说，“你并不能同时改变10件事，你能做的可能只是其中的一件。如果你总是试图改变，那么你也就获得了机会。”也正是这一步步稳健的创新，为百事搭建起近乎完美的可持续发展模式，使得百事在新世纪里终于跑赢对手、扬眉吐气。
 
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