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营销网络是一个多元化互动的大系统,要使TCL成为在家电领域真正的领导者,必须重组系统机构以产生质的变化。而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。
从实达说起
实达是一个快速发展的企业,与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样,从集团总体机构上看,存在太多的接口,多元化与效率产生矛盾。
企业的很多症结都出在机构问题上。实达的子公司是按产品设立机构,由分管的高层领导进行协调。这种企业系统,资源分割得太碎。有一个极端的例子,实达集团竟然在某市设立了七八个办事处,也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。这样做的劣势是不利于资源共享,而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。
因此,实达进行了“九八整合”,具体方案是由集团建立“机场”,然后各产品公司模拟成“航空公司”。为了统一机场形象,即统一集团形象,所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。集团在当地的分公司只是服务保障系统,也就是服务平台,各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。这样,集团分公司总经理就转变成行政性人员,是集团在当地的首席代表,其职责有两个,第一是服务,第二是代表集团对各产品进行财务监控。
这个方案从理论上讲很好,但关键是:做惯了市场的人怎样变成行政经理？怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性？集团总经理与各产品经理的关系如何协调？所以,方案实施效果并不明显。
1998年11月,实达聘请麦肯锡出诊。麦肯锡的专家给实达开出了一个更为超前且更为大胆的改革方案:打散下属各个产供销自成体系的子公司,重组为集团统一整合的事业部制。方案把市场营销和销售从集团的层面就截然分开,市场营销制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划,而销售事业部（有点象TCL电器销售有限公司）统一地向行业客户销售所有的实达产品。
1999年6月,管理重组正式宣告失败,实达只得改回来,彻底实施母子公司制。在这一起一停之间,实达虽然付出了昂贵的学费,但也有收益。时至今日,实达在各产业子公司中,依然在一定程度上运行着这种西方式的体制。产品经理、市场营销的精确岗位定义与作业流程,就是咨询公司教会的。
这样的教训不止实达一个,当年台湾Acer公司也曾在引进产品事业部与地区销售策略不一致的问题上栽了跟头。后来,他们吸取教训,创出了“全球品牌,结合地缘”的总部与分部同步强化的双强体制。其主要做法:一是总部退出产品经营领域,集中力量做好战略管理、投(融)资管理、品牌管理；二是每个分部研发、产、供、销自成体系,使之自主经营、自主管理、自主发展；三是每个分部出让相当比例的股份给管理层,或引进占股份较大的当地投资者,从产权机构上使分部获得内部的发展动力和约束力。这样,总部与分部都具有较大自治权,具有较高的经营管理能力、对社会资源和市场扩张及技术创新的发展能力、自主发展动力及自我约束力。从此,Acer走上了跨国发展之路。
TCL的网络改造
网络很尴尬
能够最大限度地贴近市场前端,掌握市场命运,是TCL创建营销网络的目的。在面向未来竞争的基础上,网络组织的使命从以前的“建立起全国最大的独具功能的营销网络”确定为“建立与世界同步的最强的营销网络”。
从“大”到“强”的过程,是一个不断自我否定的过程。正如李东生所说:“以往支持我们成功的因素,并不足以保证我们继续成功。”事实上,中国很多企业正在用成功的经验走向失败。在企业管理面前,经验有时是一个极大的陷阱。TCL网络不再是“网络制胜”、“无‘网’不胜”的骄傲,它已受到普遍的怀疑,正受到内外夹击的挑战。
在外部,由于商业资本抬头,家电连锁店方兴未艾,在商品流通渠道不发达情况下建立起来的TCL网络优势渐失,“亦厂亦商,不厂不商”的角色使它处于两难境地。论终端销售,它怎样也赶不上国美等专业家电商；论终端管理,由于市场日益向少数人集中,需要管理的终端数目日减,管理职能逐步简单化,那么,现在的管理系统就过于复杂,成本太高。设想,大部分产品是按订单生产,工商分工关系进一步明确,则庞大的营销网络何以自处？
在内部,营销网络主要是为TV销售目的而迅速扩建起来并主要对TV销售承担责任,在TV地位至尊的情况下,它实际上是功能单一的TV销售单元,其它产品只是附属。但集团在战略高度上要搞多元化,意图在整个家电行业中确立领导地位,网络不能满足集团未来的发展需要。
航空港是什么？
战略决定结构,TCL确定了多元化的发展战略,结构上却在制约多元化。因此,集团领导提出改造网络,建设“家电航空港”,打开各产品事业部的研、产、销通道,使各部门的经营责任更加明确。
但是,“航空港”概念提出三年了,我们仍然没有看到一架架不同航空公司的飞机在机场秩序井然、自由升降的景象,而TCL则越来越像一艘庞然大物的“航空母舰”。
原来,所谓的“航空港”与实达的“机场”竟有天壤之别,它居然在做航空公司该做的事:TCL只是想让网络（销售TV的销售公司）销售多元化产品,而没有让它彻底转化为平台。各事业部是贯通研、产、销一体化的主要(但不是唯一！)责任者,直接承担产品经营责任,却对业务经营平台（经营部）的产品销售没有直接掌控权。
所以,只见TV航班飞来飞去,顺便搭载些AV、空调、家电等产品,销售业绩怎能满意？所以,各产品事业部一致要求,我们也要有自己的飞机！所以,事业部说,如果你不让我降落,我就自己建机场！(或者虽然没有明说,但在默默地做！)
如此如此,多元化战略与集团资源的有限性就成为一个日益突出的矛盾。本来集团发展多元化的意思就是要充分利用现有网络,通过资源共享来分摊成本、减少浪费。可现在呢？
同是家电产品,资源都无法整合,更不要说让电工、电脑、电话机、手机等产品进入这个平台了。
