| 是,TCL的国际化可以借鉴他们的很多经验,尽量少交“学费”。在TCL的国际化战略问题上,我虽然赞同李东生的方法。但是,我认为在很多国际化的路线图、策略方面和执行方面都有很多可商榷之处,TCL需要重新审视并购的国际化战略和新兴市场战略。 比如在欧洲市场,风云变化、欧盟法规林立特别是环保、安规,这几年变化非常大,而且欧洲市场的消费有很大特点,CRT2005年就没什么人买了。在欧洲跟美国和其他地方相比,非常杂,而且竞争非常激烈,广告文宣,物流难度很大,主要是国家太多,但各有自己的语言和规定,其实没什么利润。 当TCL去并购汤姆逊的彩电、阿尔卡特的手机,首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势,其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况,我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于,TCL能够向对方证明自己在彩电,在手机这些业务上的赚钱能力比他们强,他们就听你的,如果不听你的,你就一步步淘汰他。就是这样一个简单的商业逻辑,决定着中国公司在这一阶段的并购。 鉴于这种情况,笔者认为TCL除了坚守国内、印度以及东南亚的市场外,最为妥善的处理方式是应该放弃在欧洲、美国市场的品牌运作,放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。如同当年宏■撤出北美市场的壮士断腕。 为什么这么说呢？ 我们仔细分析一下,除了阿尔卡特外,TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损,可以说残留的价值越来越低,与其给这些品牌输入血液,不如痛快的进行舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外,主要就是销售和生产。研发一块可以转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧,集中在巩固国内市场,强占北美和新兴市场以及东南亚市场,在这些市场上,将TCL的品牌逐渐做强、做大,从而为重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔。如果目前试图在这些市场苟延残喘的话,势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产,以至于未来在返回这些市场时困难重重。 李东生在总结TCL在欧洲市场失败的案例上,最核心的一点应该就是对“中国式管理”、“中国式的智慧”的反思。中国企业如果还是按原来的习惯运作,就会失控！TCL成为中国家电霸主是“速度,效率与成本领先”层面的胜利,可以说是完美机会主义的成功。 在新兴市场上（比如越南、印度）,比如说在印度市场,TCL最近两年的耕耘出现了一些成绩,彩电产品等已经进入行业前五名。但是我们应该注意到,TCL在这些市场依然采取的是“价格和规模”比拼,短期行为非常严重,一些恶果已经凸现。比如印度人对TCL产品质量的怀疑和不信任,这些都需要及时警惕和改善,不为今天透支未来。这一点,TCL可以好好研究西门子、三星,甚至是日本的汽车如何进入美国市场的策略,只有这样我们才能真正形成企业的核心竞争力,在未来的国际市场的竞争中立于不败之地。 中国企业不应在全球化经营过程中抱守国内市场成功经验,不应依据国内市场成功经验理所当然地推理在全球市场的成败几何。对于国内企业而言,全球化将是一个新的开始,更高的挑战与要求是对企业的重新塑造,过去任何的成功经验与成长基因都只能看做是一个小小的基点,或者说是通向全球化经营的必经之路。但在新的道路上,应该从全球化的角度去审视自我,通过对全球资源的利用来建立真正意义上属于自我的跨国公司基因,保证企业的全球化生存与发展。 TCL是一家优秀的中国企业,李东生也具有直面失败的勇气与凤凰涅槃的激情,但制度化的、文化化的、成熟和理性的TCL才能真正成就中国企业的“500强”之梦,从这一点来说,TCL还有很多路要走。■
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