然后,竞争环境和竞争对手变了,李东升的聪明变得无效。TCL过去的成功主要原因是在高速成长的市场,跟“业余选手”竞争,因此轻而易举地获得“成功”。但是,随着中国市场开放,TCL的对手迅速从“散兵游勇”换为“机械化兵团”,而TCL只能算是个“游击队”。教科书中有关抗日与解放战争的内容,给人感觉游击队也能战胜正规军,那实际是谎言。

TCL开始“大口呛水”。TCL的“国际化”意味着同时在国外、国内“两线作战”。但是,市场形势剧变,打破了李东升的美好设想。当TCL等国产手机占领份额时,国际竞争对手则进行整体战略布局,并随着时机成熟,迅速反攻,使国产手机吞下巨亏的“苦果”。“后院起火”,让李东升无法全力应对刚刚收购的欧洲业务。而由于欧洲业务由于无法适应平板彩电市场的新规则,在“放任自流”中巨亏,使正在解决手机扭亏的TCL再次遭受重创。

更严重的是,TCL正在激烈竞争中失去生存的根基。日、韩汽车企业能够在国际市场“攻城掠地”,稳固的国内市场为其提供了源源不断的动力,支持他们跑到对方的“后院”去竞争。但是TCL这样的生存根基正在消失。电话机早已经不是TCL的主要业务,而收益丰厚的国际电工也已易主。TCL手机也在国内市场销售急遽萎缩,而虽然TCL的彩电产量世界第一,但是平板彩电屏幕的生产与核心技术基本上没有TCL的份。可以说,在很大程度上失去国内市场并且不掌握核心技术的TCL,虽然国外收入增长迅速,超过国内市场销售,但这个现象仅仅意味着TCL的生命更加脆弱。

陷在“成功陷阱”中的TCL面临艰难的系统转型问题。纵观TCL的发展轨迹,TCL成功的典型特征是通过“大赌注”的短期爆发力,占领市场空白,获得竞争优势。而TCL的明显弱项是应对长期竞争的完善攻防系统（核心竞争力体系）。虽然李东升在强调“论持久战”的重要意义,但是关键在于如何建设这个“进退有度”的攻防系统。这对于习惯了“游击战”的TCL是一个艰巨的挑战。而问题核心,是如何克服已经形成的“随意”的企业文化。

系统转型的第一步,应当思考与检验,发现企业的核心优点,确立核心导向。郭士纳进入IBM后,看到IBM的核心优势是IBM的完善体系,这个大型机主导的体系能够提供其它公司无法提供的客户价值。而三星看到的是数千名优秀的研发人员,强化研发导向。TCL在过去的经营实践中,已经形成了行动先于思考的习惯,现在仍然在重复着这个习惯。而这个习惯虽然能让TCL忙起来,减缓一下短期的心理压力,但似乎leadTCLtonowhere。TCL要跳出“成功陷阱”,首先要打破这个习惯。

系统转型的第二步,需要扎根。“游击队”向“正规军”转型,必需要建立自己的势力范围,从“运动战”为主向“阵地战”的为主的思路转型。TCL这个方面的需求更加急迫,一方面要稳固国内的市场份额,培养客户关系。因为如果国内市场份额进一步减少的话,TCL将成为什么都不是的公司。另一方面确立技术能力,一个没有核心技术的跨国公司,很难承受各种高昂的费用,难以在市场中持续生存的。

系统转型的第三步,才是进行系统的资源与能力整合。在这里需要指出的是,TCL的工作顺序和重点似乎错了。形式服从功能,功能实现价值。现在TCL的工作重点在资源整合,也就是说建立“形式”。但是没有“价值”做核心导向,“功能”做具体引导,形式本身是没有意义的。即使做了,仍然还是“机会主义”,失败的可能性非常高。而从TCL现在的状况来看,目前的营救行动可以说是李东升的最后一试,因为TCL已经没有足够的资源、时间、与耐心再错一次了,所以李东升应当坐下来,好好思考一下行动的步骤。