如何提速实现TCL集团的宏伟蓝图？我们认为大力发展和创建学习型团队、互补型团队、智慧型团队、虚拟型团队,不断反思自身过往表现,并从中汲取经验教训,善于总结提高,就能少走弯路、减少失误,使我们的团队为企业的发展壮大提供优秀的服务和做出卓越的贡献。

为了实现国际化经营,我们必须敢于面对严峻的现实和未来的挑战,从实战要求出发,创建富有战斗力的高效团队,把领导力、组织力、学习力、创新力、执行力贯穿在整个业绩改善策略的活动过程中,以满足企业不断变革创新和成长发展的迫切需要。当今的首相任务是要务必明确团队的奋斗方向和战略意图,制定清晰明了的经营策略和战术计划,阐述各个阶段的奋斗目标和工作成果,界定各个团队成员的角色定位、工作职责和权限,根据具体的目标任务和完成期限赋予相应的权力,同时、也要求员工敢于承担责任,此外、我们更要重视每个团队在集团公司发展战略中所处的位置和作用,针对各级团队建立不同的经营目标和评价体系,合理高效配置有限的资源,使之发挥最大效能,为集团总体战略目标的达成做出应有贡献。这一点尤为重要和关键,每个团队应该是TCL集团这个大团队中的一分子,要有大局观、发展观、战略观,从宏观、整体层面来考这个问题。

企业变革创新和战略目标的成功在很大程度上取决于团队的全面理解、大力支持和强力执行,在变革创新、改善提升的过程中,集团必然会出台一系列的政策措施,因此要把握理解、支持和执行三个环节,只有让团队成员明确公司的发展愿景和战略目标,理解公司的变革举措和经营策略,增强他们的信念,满足他们的参与感,就能广开言路、献计献策,获得团队成员的积极支持,组织才有保障,政策才可落实,计划就能有效,执行就会到位,改善就见成效,业绩就可倍增。在这一点上我们有必要向GE学习,借鉴GE成功的经验和思路为我所用,当然不可照搬照抄。例如:GE公司为了落实和推动企业多元化战略,杰克?韦尔奇构建了GE强大的战略实施和支持体系,共分三个步骤,第一是GE320名高级管理人员每年要集中4天时间研讨和制定公司战略规划纲要；第二是428名战略经理每年应集中用2周时间完成全部战略计划的制定工作；第三是全公司1万多名各级经理人员每年都要接受战略规划的训练。杰克?韦尔奇认为,这样做的时间代价虽大,但却是成功的关键。其实这样做也是各级管理人员培训学习、交流互动的过程,有利于团队通过这样的活动提高认识,统一思想,明确思路,辨明方向,执行有力,加快步伐,实现目标。

从集团层面来说,要重视和抓好大团队的建设,这个大团队的组建、锤烁和提升可以带动各事业本部的团队成长、壮大和完善,进而推动各事业部、所属企业之团队的形成和成熟,最终构建TCL集团多层次、多形式的大团队组织网络管理平台。

为了应对未来的挑战,我们打造的精英团队是融学习型团队、智慧型团队、高效型团队、项目型团队、创新型团队、互补型团队、国际化团队、虚拟型团队为一体,以保持旺盛的变革激情,激发团队的战斗力、执行力,实现企业的快速扩张、高速成长,真正走向国际化市场的大舞台一展拳脚。

针对我们的国际化战略,跨国团队的建设也提到了重要的议事日程上来,这是我们远洋之行的一项战略性人力资源规划工作,也是打开国际门户的重要策略,特别是在TCL集团对外兼并重组的过程中,如何实现“国内军团”和“多国军团”的磨合,更应值得大家深思,例如:我们在越南投资建厂、兼并收购德国施耐德公司、与法国汤姆逊重组合作等全球化的战略布局中,就不能以企业文化为突破口,更不能以TCL集团企业文化去给人家洗脑（即为民族工业的崛起而奋斗,扛起民族工业的大旗走向世界等经营理念）,而是要因地制宜,注重分析和结合各国的文化背景、风俗习惯等因素,制定相应的对策,这点非常重要；但是在国内我们必须要这样做,让加盟TCL集团这个大团队的每一成员都认同企业的价值观和经营理念,惟有如此,才能打造TCL集团的精英团队。

参考文献:

1、英 斯蒂夫?史密斯《打造团队》上海世纪出版社  2003.1；

2、英 迈克尔?科伦索《团队业绩 改善策略》上海世纪出版社  2003.1；

3、德 弗洛蒙德?马里克《如何做一个有效的管理者》北京民主与建设出版社  2002.6；

4、姜汝祥《差距》北京机械工业出版社  2003.7；

5、袁和平《团队管理》深圳海天出版社  2002.9；

6、英 斯蒂夫?史密斯《创造变革》上海世纪出版社  2003.1。