总之,轮岗规避的是长远的潜在风险,而面临的却是眼前的现实风险。于是有的企业干脆说:我宁愿使用空降兵,拿来就用,这样更节省成本。

因此,希望尝试轮岗制的企业,一定要有风险意识和广阔的胸怀,而不要盲目尝试轮岗。如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培,不妨先征求一下当事人的意见,并且完全可以约法三章,先小人后君子。比如如果你干得不愉快,或业绩不好,还可再回原部门。此外,轮岗的跨越幅度也不宜过大。企业要明白:轮岗的成功率毕竟有限。事实上,如果10个人轮岗后,能出一个可堪大任的成功者,都是非常大的成功。

哪些企业适合轮岗？

第一,企业状况稳定的企业。如果一个企业的文化氛围非常稳定,比如国企、外企,员工的归宿感比较强的企业,就适合轮岗。因为,这不仅有利于培训人才,还能使人才在内部流动中保持工作激情,而不是流失。相对而言,企业经营状况不佳的企业,不宜推行轮岗,那只会加剧企业的动荡。

第二,中型规模以上的企业。就规模而言,初创的小型企业风险承受力较弱,推行轮岗宜谨慎。而200人规模以上的企业,各个部门和事业都已经相对比较稳定,处在一个企业发展的成熟期时,轮岗不会影响正常的企业运作。这时,轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。

第三,外部人才供给不足的企业。如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时,企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。

哪些岗位适合轮岗？

目前,如果在基层就进行轮岗,更多的带有一种培训性质。比如新员工的轮岗,是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解,并且从中判断他适合于哪个领域的工作。

而中层的轮岗,就开始注入“控制'含义。尤其是行政部门,如果任职时间长,所带来的危害可能要比业务部门更大。比如说秘书、办公室,老板通常很介意这些岗位出问题,而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。同时,在对中层进行轮岗时,如果企业能提前把每个部门的副职都培养好,那么即使是正职轮换,也能保证这个部门的正常运营。

对于中层轮岗,不能一概而论,应该因企业自身的情况而定,有时还要因个人的特点而定。要注意的是,有些中层岗位不适合轮岗,比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗,这样无论是对企业还是对个人,都不会有任何好处。

高层轮岗,大多是为培养CEO作准备,锻炼的已经不完全是专业知识,而更多的是需要领导能力和战略能力。

如何保证轮岗成功率？

轮岗范围:一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时,要根据个人的素质和特长,安置适合的岗位。如果轮岗跨度太大,风险可能难以控制。

轮岗周期:轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内,可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年,超过5年便易滋生腐败。

轮岗时机:企业发展处于稳定期时,比较适宜。

轮岗培训:在轮岗前,应该对当事人进行比较充分的岗前培训,使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样,既能降低风险,提升成功率,又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。

轮岗调查:在轮岗后,也要定期（如:每年）对当事人进行追踪调查,倾听他的个人意愿。同时,也可以对其进行一个专业性的评估,了解他的特点和不足,给予其尽可能的培训和帮助。

老板心态:最后,有的企业可能会担心,如果人才在轮岗后翅膀硬了而流失了怎么办？在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上,老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的,这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。