目前,很多企业的战略目标很清晰,执行力却非常弱,有些管理者更愿意从绩效管理的角度分析原因,认为考核指标不清晰、考核周期太长或者主管考核不力等,往往从调动人的主观能动性、挖掘人的潜力上下功夫,却没有发现:部门之间协作的乏力,往往是阻碍人们往共同目标前进的阻力。而部门协作的不力,往往是因为人的思维方式、思考角度出了问题。

邓一开始进入阿里巴巴,其实就和马云谈到了他自己的职业梦想,不愿意再隔靴搔痒地做HR的工作。马云对此早有准备。

双方经过了一年多的考察,随着邓对阿里巴巴业务的深入了解,马云终于决定给邓一个机会。

邓康明认为:通过岗位的互换,消除岗位之间的壁垒,人们才学会从不同角度、用不同方法去思考、分析问题,才能真正地培养出系统思维的能力。

成败,都有帐算

以前,邓康明很少失眠。现在,他却背负着很大的业绩压力,为他如何培养一个精英团队而睡不安稳。采访那天,邓康明虽然刚上任10天,却非常非常肯定地告诉《中外管理》:如果现在就让他返回做HR工作,他的很多看法和做法就已经不一样了。

如果邓康明转型成功了,沿着业务那条线上升,会前途无量。

如果,邓康明失败了……那么,重新回归HR,又会发生什么？

邓康明说:在HR队伍里,他一定会做得更加优秀,真正成为企业的战略伙伴。

在企业经营中取得战略性伙伴的关系,单纯的HR的理论、知识、经验能够做到这一点吗？业内人士普遍认为不太可能。

有一位HR从业者观点更加鲜明,他说:“如果在企业里有轮岗的机会,我是非常主张HR主动提出轮岗的申请。'按他的说法:由于社会急剧变化,HR的职能在企业发展中的作用才开始凸显出来,才开始引起企业经营者的注意。那么,HR要在这种角色转变中真的希望有所作为的话,没有点料是不行的。

企业的存在目的就是要盈利。如果作为HR谈论的东西离企业经营的现实很远,是理论说教,或简单移植其它企业的所谓经验,企业经营者是难以接受的。

案例追踪

邓康明轮岗带兵两个月……

本刊记者邓羊格

3月10日,本刊第二次采访邓康明,其时,他已“带兵打仗'两个月。

风险:被抛弃？还是被轮回？

《中外管理》:你和马云对转型失败的风险怎么评估？

邓康明:我们在轮岗时,都有一个师父带徒弟的过程,我们的COO会花很多时间帮助我管理和培养销售团队,我也经常和他在一起开会、探讨,他会有很多建议。在此基础上,负责销售的副总裁也和我配对,我有什么问题都可以去找他。在组织结构上,多少有些保证。

阿里巴巴一向强调:如果公司看准了你,并敢于向你投资,你自己更要充分发挥你的吃苦耐劳、不断进取的精神。马云的确也说过:“成功和失败都不要紧。就算有万一,我也会提早关注。如果失败了,我会把你拉回来。'

大家是相互信任的,只要我尽了最大的力量,在公司的基本层面,比如:价值观上没有违背,就不会因为我在前线打了败仗,就“杀'了我。

《中外管理》:假如真不像你想的那样,你会不会受到打击,觉得丢面子,最终选择离职？

邓康明:如果太糟糕,我是不是该对自己有个……了断？嗯……我是这种人。但是,在阿里巴巴这个文化和平台上,压力没那么大。

机制:是随机？还是常态？

《中外管理》:在阿里巴巴,轮岗是常态吗？

邓康明:我来到阿里巴巴是接任一位转去负责销售部的创业元老。现在,我轮岗去主管渠道和大客户部,他又回来主管人力资源。

在阿里巴巴副总裁的这个框架里,并不强调一个人要专下去。当然,专是个前提。马云随时可以根据公司的需要调度这些副总裁。比如:原先负责销售的副总裁,现在负责网站。

马云一直强调培养通才型的领导,轮岗是一个常态。

《中外管理》:马云通过什么方式或流程考查你是否适合这个岗位？

邓康明:没有正式的流程,但也不能说是随机的。每到半年时,这些高级副总裁和马云都会坐在一起谈一谈不同层面上的人才发展问题,平时就会关注、评价。

阿里巴巴没有尝试一些所谓的科学方法。他们是创业人,对人的判断有非常深刻的认识。我自己也主张:公司在成长阶段不需要循规蹈矩的科学手段。

《中外管理》:有些人主张新创公司不太稳定,轮岗风险大,你是怎么考虑的？

邓康明:那要看最高层对自己队伍的培养有多大信心。任何手段都有风险存在,问题是你敢不敢于去突破常识公理。在成熟公司里靠协作,而在我们这种成长型企业里,实际是靠人。人的成长是最重要的事情。现在,我们的业务越做越大,对副总裁这一级别的人具有通才的需求也越来越大。为了满足这种需求,公司要不就空降,要不就内部选择愿意和公司一起前进的人,给他一个平台培养他。这两个风险哪个大？我认为:对于一个成长型的公司,第一个风险更大,第二个更容易管理。