在外企做了16年HR工作的邓康明,来到阿里巴巴只一年多,于2006年1月10日,彻底转型做业务,担任阿里巴巴主管渠道与大客户的事业部总经理。
无论是对邓康明还是马云,这都是一次大胆的冒险。
当邓康明在雅虎中国一个狭小的办公室里,告诉《中外管理》这个消息时,他习惯性地点起一支烟,悠长地吐了一口气。
面对媒体,他可能要经常面临这样的疑问:
一个从来没有做过业务的人为什么要去背负巨大的业绩压力？是主动,还是被动？
轮岗制度到底能给邓康明和阿里巴巴带来什么？
难道,他又一次被“疯狂'的马云所盅惑？
到阿里巴巴找花园
2005年年底,在CCTV最佳雇主的颁奖典礼上,邓康明的老东家西安杨森的老板看到他还笑问:“嗨,你怎么还没当上总经理啊？'
不难理解,邓的转型,并不只是因为要去弥补众所周知的CHO“通病':难以深刻理解公司的战略目标和业务模式,缺乏灵活敏锐的商业思维。
二十四五岁时,他的梦想已渐渐清晰:有一天,我要做掌控全局、独当一面的总经理。那个时候,他就职于西安杨森。
邓进入人力资源管理这一行,并不是他主动的选择,实际上他在复旦大学学的是金融。15年前他进入西安杨森时,对于自己要干什么,心里并不确定。按邓的说法,那时的中国人在工作方面还是:组织上指派你做什么,你就要去做什么。于是,邓就是这样被西安杨森指派做了人力资源。在以后的十几年中,邓康明的职业生涯开始与世界顶级公司联系在一起,先后在ORACLE中国、微软中国担任人力资源总监一职。
但是,邓康明也一直觉得:作为一个男人,不能为公司的第一线生意做贡献,总是觉得摸不清自己的潜力。在微软时,邓康明和时任微软中国区总裁唐峻也谈过想转型做业务,但是由于各种因素,最终未能如愿。
邓说:他能在阿里巴巴转型成功而在微软没有机会,很好理解。互联网不是一个以资历论英雄的行业。而“三十岁'的微软,相对较成熟,不会仅仅因为一个CHO有梦想,就允许他到陌生的领域冒险。
邓也道出了跨国公司中国区CHO这个圈子里的集体郁闷:多数跨国公司的中国公司作为一个分支机构,其HR的主要任务就是执行总部战略。而又有谁甘于做“搬运工'呢？而且在跨国公司做CHO,你无法和鲍尔默、盖茨、韦尔奇这样伟大的人亲密接触,你离真正的战略还很远,你甚至可以想像到你60岁时的人生是什么样子。你生活在一个完全没有想像力的职业圈中,你为你的未来感到窒息……
邓康明五官端正,戴着眼镜,和蔼至极,标准的外企精英形象。邓却说他一直有一颗不安分的心,属于比较另类的人。
最终,另类的邓选择去阿里巴巴做副总裁并负责人力资源工作,而他的家人和朋友们都认定他疯了。
的确,当邓准备离开微软时,某跨国石油巨头还曾开出了高于微软20%的薪金及携带妻儿赴英留学的条件。而邓来到阿里巴巴拿到的薪水却比微软低了20%。有人认为邓许是看中了马云所许诺的股票期权,但是邓说:他对股票毫无感觉。因为他在前两家公司所持股票并没有给他带来多少可观的收益。
邓来到阿里巴巴,首先看到的是公司里的乱糟糟。进去之后,马云给他递过来的名片上面写着“风清扬'。面试时,马云一直和邓聊的是金庸、武侠,还一边拿着剑在那儿比划。
这的确是一家有趣有生机的公司。邓觉得这个团队非常非常特别,是一群为理想和使命所驱动,面对苦难坚韧不拔的人。不怎么了解武侠精神和金庸的邓,却被马云强大的使命感所“盎惑'了:建立一个中国人创办的最伟大的公司！
至少,在阿里巴巴,邓康明无法想象三年后的自己。
有位哲人说过:人类的探索精神,是地球上最美丽的花朵。也许,一个新兴的行业所能提供给人们的,就是那巨大的花园,它会容忍、鼓励你的探索在那里盛开。
“猎犬'成长路径
马云曾在内部会议里一再说:阿里巴巴的干部要轮转,让销售人员到后台来,看看后台怎么运作的；让后台的人到前台去,看看前台怎么运作的。阿里巴巴的业务经理们也定期在全国城市之间大调动,让他们调换眼光,这是阿里巴巴培育员工拥抱变化能力的措施之一。
在阿里巴巴,员工被分成三种:
有业绩没团队合作精神的,是“野狗'；
事事老好人但没有业绩的,是“小白兔'；
有业绩也有团队精神的,是“猎犬'。
对于“野狗',无论业绩多好,怎么王牌,公司都坚决清除；“小白兔'则会被淘汰掉；只有“猎犬'才是阿里巴巴需要的。
而一旦被确定为“猎犬',而且是一只能够深入理解公司文化、并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬',公司就会大力进行培养。邓康明非常敬佩马云的是,阿里巴巴对培养人才不遗余力,比别的公司做得更大胆,更愿意为培养人支付轮岗所带来的巨大成本。
阿里巴巴一直认为:轮岗能为高潜质人才提供更大的发展空间和发挥创造力的舞台,协助员工完成职业转型及职业生涯的飞跃式发展,同时也对现有人才产生极大的激励,让组织充满活力,留住企业关键、核心人才。
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