前不久，由IBM全球服务部和赛迪集团合办的2004年CIO(首席信息官)成长论坛在北京举行。与会者都知道，虽说是CIO高峰论坛，然而IBM的两位发言者讨论的都是和“大象跳舞”关系密切的战略转型外包，而且这个转型外包不言而喻地面向中国企业，难道IBM已经感到“独舞”的寂寞了？
“谁说大象不能跳舞？”
IBM首席执行官郭士纳先生的这番质问，不仅拯救了庞大的IBM自己，也问醒了全世界千千万万的大型企业集团。在GOOGLE里键入这几个字，仅用0.08秒的时间就可以搜索出186000条相关消息，除了IBM，其中还不乏SONY、三星、石化、长虹、联想等知名企业。
仿佛一瞬间，超大规模的企业都与“会跳舞的大象”建立了姻亲关系。
被迫起跳
不管承认不承认，IBM这只会跳舞的大象其实并不是天生的舞者，甚至沦入舞池时多少还有些被迫的意味。
1993年，IBM宣布公司董事长兼CEO约翰·埃克斯决定退休。当时华尔街以及硅谷电脑预言家们对IBM有不少评论，最突出的大概要数一本叫作《电脑大战》的书，对IBM的未来持一种相当悲观的论调：“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支主力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。”
而一向以审慎著称的《经济学家》竟也指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”IBM公司已退休的高级经理保罗也曾经明确指出，IBM一个生死攸关的问题是：电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元，IBM获救的可能性不超过20％。
IBM走到了生死攸关的关头。
转折点发生在郭士纳下调主机价格的重大决定后，业内人士都明白，正是该计划拯救了IBM。然而，降价对于公司的生存固然十分重要，但远远不足以打造一个充满活力、发展和成功的公司。
IBM所有的业务流程都太臃肿和浪费了，进行彻底改造的举措迫在眉睫。从此，IBM踏上了漫长的业务转型外包之路。这种改造持续了十年之久，而且随着项目的不断拓展，公司内部几乎所有的管理流程都发生了变化。1993年当年公司的开支就削减了28亿美元，之后公司自上而下裁减冗员，并对库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都作了大大小小的修改。
跟随市场的舞步
IBM的当时赌注是：在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。
“我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业。”Jim Gant先生说。
第二个赌注紧接着就露面了：将出现一种网络化的计算机模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面，接着就是网络世界的到来，这一新的景观将改变有购买决策的人群。
这无疑有着巨大的发展空间，但IBM为此不得不做大量的准备工作并承担巨大的风险——从持续不断地开拓自己所有的产品，到打造服务业务。1996年，IBM将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是IBM“全球服务部”。当年，服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机），到2001年其价值就上升为300亿美元，而且其员工总数也大约为IBM总员工人数的一半。
2002年，刚刚上任的CEO彭明盛延续了郭士纳的思维方式，而且再一次梳理了IBM的商业模式，率领IBM走向了第三次转型——向“随需应变”的转型。彭提出的概念是“电子商务随需应变”，即电子商务将像水和电一样，需要时，就能轻松享用。
而此时，企业可以借助随取即用的服务，很自如地在整个企业内部范围内梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通整个供应链，将企业外部的重要合作伙伴、供应商和客户天衣无缝地整合，连接在一起。
让中国企业翩翩起舞
可以说，IBM成功转型了，也可以说，国内有许多企业的现状与转型前的IBM惊人地相似。
“是大象都可以学会跳舞。”Jim Gant坚信。
但怎么跳？中国企业拷贝外国公司的失败案例数不胜数。
当然，首要忌讳的还是盲目。IBM借以成功转型的业务流程外包是个很系统化的工作，是对企业整个工作的一个重组。
Jim Gant先生一再强调，在大的外包项目合作前期，一定要对企业业务进行战略咨询。
25年前，IBM有自己的发电厂，也有自己的小学校、幼儿园，甚至还有食堂餐饮业。“可是公司不是教育事业的专家，不是电力专家，但是要变成会跳舞的大象，就必须把这些部分包给专家来做。”
因此，IBM的网络从7、8年前就分了出去。公司当时也做了非常认真的内部评估，包括公司的长线策略，领导层的愿景，公司的文化、市场定位等。评估得出的结果是，IBM的网络并不能给公司带来预期的收益，甚至，随着市场状况的进一步发展和变化，它还有成为公司累赘的一天。
于是毫不吝惜地外包出去。
“实际上目前意义上的外包，不管是合同、合作，都是在合作层面上的讨论。”Jim Gant认为，外包决不是让人感觉极其不舒服的出售，只是找个更专业的公司帮你做你自己并不专业的业务而已。
“企业要先理解服务商的策略，或者服务公司的管理层，看这个服务是否和需求匹配。” Jim Gant提醒到。比如企业计划在明年增加10%的市场份额，那么紧接着考虑的问题就是哪个服务公司的模式能够帮助很快地上一个新的科技，很快提出一些新的功能，让企业更好地掌握客户，掌握市场、推出新产品。
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