对于李如成斥巨资建设的纺织城、服装城、终端门店的未来,尝到房地产甜头的李老板一点都不担心:“纺织城和专卖店系统本身都包含了庞大的地产储备,即使专卖店运转不灵了,还可以坐地收租金,这些店面出租年收益也将超过10％。而将来宁波市区扩展到雅戈尔纺织城时,纺织城的地价就要比今天高出许多,那时将厂房拆除开发房地产也是很赚钱的”。莫不成雅戈尔最后和麦当劳一样？赚了一堆土地和房产？

点评:
在中国,一个相对规模较大的企业如若没有实施多元化,会被别人认为水平不行。因为中国市场的不规范、法制的不健全,很多企业几乎俯身就可获得较高回报。而更多企业的多元化之举也是被机会利诱的、政府吹捧的、银行骄纵的、股市包装的。

有时候看看杉杉的各种选择,听听郑永刚的各种分析,不就是我们常讲的“趋势”吗？所以我们好像也希望机会的天平是向他倾斜的,来论证世界上的规律也一定会在中国发生。但我们又必须清醒,看任何现象,分析任何问题,一定不要忘记所在的区域与所处的时间。“中国”、“市场经济转轨期”,这是需要我们经常加入到战略分析坐标系的重要考量。

盲点:左顾右盼的领跑

我曾经在一篇文章中谈到:一个“恐龙”级的企业,看不到身后；一个“鲸鱼”级的企业,看不到头顶；一个“大象”级的企业,看不到脚下。“视野”消失了,于是思考与努力都显得十分盲目。

我想任何一个个人与企业都不希望出现“盲点”,但我们的确无法避免,尤其我们身处这样一个“变化”可以用光速来形容的社会。“比较”的好处在此时就显得十分重要,你可以忘乎所以,但当你选择好一个时空坐标时,选择好你的标杆企业时,这样你即使不低头也会知道自己在哪里。看雅戈尔与杉杉,现在各种分析的声音几乎是一边倒的。在一个长期以结果为导向的社会中,这既是规则也很公平。但即使这样,我们难道就没有盲点吗？

盲点一:标准
有个相声中说到一副对子,上联是“说你行,你就行,不行也行”；下联是“说不行,就不行,行也不行”。横批是“不服不行”。其实在我理解,这就是“标准”的设定,会直接影响对一个事物的判断。今天无论是众人对杉杉的批驳、对雅戈尔的褒奖,其实我们是在心中设定了标准——行业排名、销售收入。

对于企业都追求的“大”,我们想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500强这样的“大”面前,雅戈尔和杉杉都只有一个结果——“差距”,这时它们自身之间的差距在这种比较的坐标中几乎可以忽略不计；放到德隆这样盛极而衰的“大”面前,雅戈尔和杉杉的健康存在也显得一样没有差距,短期的“大”与“小”都要经得住时间的考验；放到王均瑶“壮士未酬身先死”的“大”面前,企业家的“大”与永续经营的“大”可能才是影响雅戈尔与杉杉未来走势的关键因素。

如果说,雅戈尔与杉杉之间的竞争是一场球赛。不能因为雅戈尔刚刚进了一个球,你在欢呼的同时就对比赛有了肯定的判断。不要忘记开场时杉杉已经进过一个球,现在的比分只是一比一平。因为还有“未来”这个下半场的时间,所以任何判断都也只能算是预测。

盲点二:时空
“以史为鉴可知古今”,其实在雅戈尔与杉杉之间发生的故事,很多方面最终证明郑永刚是判断对了方向,而李如成是作对了结果。而完成这样逆转的神奇力量就是无人觉察的“时间”。

郑永刚判断西服领导品牌的地位会逐步下降,以此为信号进行了服装产业的调整。的确如此,与杉杉当年40%的市场占有率相比,雅戈尔即使目前作为中国服装行业的第一品牌,目前也只拥有10%的市场占有率。但是,也同样是市场占有率下降的这几年,而几乎包括杉杉在内的优势服装企业的销售收入却在稳步上升。为什么？以前城里人不经常穿的,现在经常穿了；以前只有城里人穿的,现在农村也开始穿了；以前只有让中国人穿的,现在老外也开始穿了。这种量的变化恐怕是郑永刚当年所没有想到的,也一定不会是李如成当年就能预料到的。

郑永刚判断服装品牌会越来越趋个性化,于是他开发、合作了几十个服装品牌。的确如此,目前中国个性化的服装品牌如雨后春笋般迅速崛起。而就在这个时候,这个倡导多品牌战略的“教主”却把自己苦心经营多年的法涵诗和梵尚两个品牌出售。而多年坚持单品牌策略的雅戈尔却进行了品牌延伸,分别推出了“绿色雅戈尔”、“蓝色雅戈尔”、“金色雅戈尔”。为什么会产生这样的反差？其实脱离了市场的品牌只能算是空中楼阁,“品牌”的价值不在于你是否拥有它的“产权证”,而是在于它究竟有多少“追随者”。

郑永刚判断服装企业进入产销系统一定会增加许多不必要的成本,而且很难很好进行整合。的确如此,雅戈尔在强力推进产供销产业链一体化的过程中,郑先生的语言与判断都在雅戈尔的实际操作中出现了。产能过剩了,1995年之后雅戈尔的销售网络基本能够不能很好消化强大的产能,但是雅戈尔就在这个时期采取了两条腿走路的方式,1996年至2002年期间,雅戈尔自有品牌销售收入的比例下降为71%,委托加工的“其他产品”比例上升至29%。上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多困难了,但就在这个时候,“讨厌”的计算机技术与管理科学结合的发展,又一次将郑先生的判断推向一个两难的境地。2001年开始,雅戈尔与中科院合作,启动并实施了“雅戈尔数字化工程”,建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统,并进行161家分公司的物流管理信息系统建设和启动了150家卖场的数字化管理系统,将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。一个庞大的“恐龙”躯体象装上了全球卫星定位系统,步履轻盈的大步向前。

郑永刚当时判断的很多问题都出现了,但在出现这些问题的同时,能够解决这些问题的办法与工具也在与时俱进地诞生着,这是他没有想到的。正是时空的变化,使得郑永刚先生未能如愿成为一个成功的预言家,这也是他的一个遗憾。

盲点三:成功
俄国著名作家托尔斯泰写过这样一个短篇故事:有一个农夫,每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地,累死累活,收效甚微,一位天使可怜农夫的境遇,就对农夫说,只要他能不停地跑一圈,他跑过的地方就全部归其所有。于是,农夫兴奋地朝前跑去。跑累了,想停下来休息一会儿,然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活,又拼命地再往前跑……有人告诉他,你到了该往回跑的时候了,不然,你就完了。农夫根本听不进去,他只想得到更多的土地,更多的金钱,更多的享受。可是,终因心衰力竭,倒地而亡。生命没有了,土地没有了,一切都没有了,欲望使他失去了一切。

中国企业现在有两个问题应该引起足够重视,一个是曾经成功过,对曾经的成功有着深深的眷恋；另一个就是渴望不断的成功,涸泽而渔,透支企业资源,最终无功而返。这种眷恋成功与奢望成功加速了成功企业的衰亡之路。

在这个角度上来讲,我认为杉杉具有比雅戈尔更为丰富、宝贵的财富。他经历过辉煌,听过掌声、看过鲜花；他也经历挫折,饱受质疑、有口难言；他又在经历新的成长,坦坦荡荡、心静若水。一个有过波折与痛苦的企业其实拥有更强的承忍力与爆发力。雅戈尔算得上是一路绿灯,但在没有出现“拐点”时候,你是不是应该反思在未来的时间里,还有多少个如宁波这样的房地产商机可以获取？面对地处浙江越来越高的用工、用电、物流成本的增加,一个结构复杂的庞大机体如何才能持续保持强劲的增长？面对纺织服装产业生产在全球的周期性转移,逐步丢失OEM订单的空余超大规模产能如何释放？杉杉曾经在多年的领跑中,最终迷失了自己,雅戈尔如何保证在没有“前敌”的孤独中坚持自己、保持自己？