一位汾酒销售经理曾深有感慨的说：“20年前，汾酒的价格比茅台低1元多，比五粮液低2角。现在呢，平均差了200多（和五粮液比）。同为四大名酒，价格却如此悬殊，我认为就差在品牌形象。”

　　作为五粮液长期品牌合作伙伴，北京世邦公司从1994年起就开始介入五粮液品牌战略规划与传播执行的系统服务，至今已逾10年。这10年，正是五粮液集团远超其他中国传统名酒，成功实现品牌资产百亿级跨越的10年：1994～2003，品牌无形资产分别为31.56亿元、60.62亿元、120.56亿元、201.2亿元直至269亿元，超过行业第二名100多亿元。五粮液，连续10年稳居中国酒类企业规模效益之冠，并在“2003全国最有价值品牌”中排名第三，同年实现销售收入121.04亿元。

　　不积跬步，无以至千里。我们对五粮液品牌的打造，是从企业品牌战略规划、品牌文化内涵、品牌宣传执行、营销管理系统等多个方面，进行整合塑造。
　　
　　五粮液的品牌规划观
　　
　　没有战略的品牌，就象流浪汉一样无家可归。对于中国白酒市场的清晰认识，对于整体行业格局发展的理性思考，是决定五粮液品牌战略的重要前提。

　　感性与理性的市场调查，是品牌服务的第一步。

　　感性：我们多次参与第一线的白酒销售工作，与片区经理、区域经销商保持着密切

　　关系，熟悉行业内的各种动向，对中国白酒行业从整盘到局部都有明确的判断，能做到既讲广告、品牌，又讲销售、促销。

　　理性：连续5年进行一年一度的中国白酒市场暨五粮液品牌调查。通过各个片区的

　　问卷、走访、座谈等形式，定期拜访销售经理、经销商，收集整理市场动态、消费者人文统计资料、消费形态、消费观念、品牌利益、品牌价值、企业形象等诸多品牌课题。

　　1）、看准行业危机与机会。

　　危机：市场总规模下降、行业产销量下降、行业利润下降、OEM品牌过度开发、白酒信誉感降低。

　　机会：行业集中度提高。在利润分配上，大中型企业仍主导着我国白酒市场，利税前20位企业占全行业利税总额的61％，其利润占全行业的94％。 随着水井坊、国窖1573等高档酒的出现，中高档酒市场规模扩大、利润提高，且消费者品牌消费意识提升。传统通路开始整合，规模增大，专业化加速。

　　2）、把握行业未来趋势。

　　全行业整体滑坡后开始复苏，各档次白酒保持稳定消费量；行业格局呈金字塔状，利润分配趋于垄断，中高、高档白酒将是获利主体；品牌数量将大幅度减少。多数OEM品牌和地产品牌被整合。品牌进一步集中，形成"全国性名品＋区域性名品"的市场格局，全国性名品集中为中高、高档白酒；以"质量为基础，品牌为中心"的成熟市场初步形成，继广告战、终端战、渠道战、促销战、资本战之后，中国白酒市场竞争仍将是传统几大名牌的"品牌战"；消费者走向理性、成熟。忠诚型消费者数量将增加。品牌竞争将从"知名度之争"升级为"忠诚度之争"。

　　3）五粮液的6大品牌规划观：

　　整合观：做强“五粮液”大品牌，缩减OEM品牌，清晰各档次分布，完成“全国性名牌＋区域性名牌”的品牌布局。

　　增值观：坚持在产品质量基础上，清晰品牌文化内涵，整合传播，使品牌持续增值。以品牌文化创造忠实消费。

　　高档观：品牌开发应以中高档品牌为主，整体做强“五粮液代表高档酒”这一形象，并使各中高档品牌在消费者群体、品牌文化上差异明显，追求长线效益。

　　背书观：超越“五粮液”品名的产品含义，按背书品牌、企业品牌的方向，塑造“五粮液”，使其品牌带动面广、透支性强、塑造成本降低。

　　全球观：中国白酒是世界三大蒸馏酒之一，五粮液作为中国酒王，应全球寻找市场，做世界级品牌，从观念上彻底与国内竞品拉开档次。

　　第一观：作为市场领导者，五粮液肩负扩展整体市场容量和改善中国白酒形象的重任。
　　
　　品牌架构重大调整
　　
　　1994年，五粮液与福建邵武糖酒副食品公司合作，打造出中国白酒的第一个经销商买断品牌：五粮醇。五粮醇上市后的巨大成功，拉开了中国白酒业OEM战国时代的序幕。到2001年，五粮液股份公司和服务公司开发出不少于100个品牌，200多种规格的新产品，不仅有着五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，这些品牌不仅导致五粮液品牌资源严重透支，更致使五粮液品牌口碑遭到恶性毁坏。调整旗下品牌，清晰品牌架构，已是势不容缓。

　　1）、2003年末，五粮液明确提出了“1＋9＋8”的18名牌工程，即1个国际品牌——五粮液，9个全国性名牌——包括五粮春、五粮醇、金六福、浏阳河等家喻户晓的产品，8个区域性名牌——包括正在开发中的8大片区品牌。

　　2）、提出“三个转变”的改革思路。

　　第一：从一般的产品生产、销售的经营方式转到打造、培育名牌上来，注重名牌的塑造与培养。

　　第二：从生产销售一般的低价位产品为主转到生产销售中高价位的产品上来，满足高中档次的消费需求。

　　第三：从一般意义上的批发、分销为主转到抓终端、抓直销上来。

　　这是五粮液在通路格局上的一次变革。其中第一、第二转变，正是对五粮液品牌规划观中整合观、高档观、增值观的具体政策体现，而瘦身后的五粮液品牌架构，从原先的200多个品牌，调整为目前仅余的18个重点品牌，其削减力度之大，表现出五粮液调整品牌架构的坚定决心。
　　各品牌不仅有规格档次的明确划分，更在内涵价值上进行了定位区分，实现了消费人群不同，内涵不同，表达方式不同。