结果,当这套方案贯彻到公司执行后,才发现了其中的致命问题,由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证,以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突,一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。

而在组织构架的改革上,由于管理重心的突然下移,各事业部骤然脱离集权式管理,只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具,自行实施市场计划,其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

而大力拓展农村市场的建议, 康佳投入了数亿资金,无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年,康佳宣布亏损6.998亿元。

一年时间亏损近7亿,就算对于康佳这样的中国超大型企业来说也实在可算是“生命中实难承受之痛”,对此麦肯锡对于项目的清晰的界定和目标又何在？

没有事实依据的“豪言壮语”拿来做甚？

第四,麦肯锡如是说:作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业,麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施,而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。

质疑:我们十分清楚和明了,麦肯锡这家世界级的咨询公司的确是想当成熟,具有非常丰富的操作各类咨询项目的经验,我们也完全相信,经过一段相当时间的磨合后,麦肯锡一定会把西方的管理理念完全的在中国企业中实施,但是目前我们所看到的是麦肯锡的这些理论和方法,却依旧在这些中国最优秀的企业中频频遭遇雷区。

譬如在王府井“百货业大连锁经营”项目中,麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”,吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时,“有必要加强连锁经营的数据化管理,建议引进先进的连锁企业管理软件,实现信息技术,实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”

于是,在麦肯锡的牵线搭桥之下,与美国安达信公司一起,将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久,意想不到的情况发生了,王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入,集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。

对此业内权威人士称:JDA系统能做到高度集中管理,在总部控制方面具有很强的功能,但是,国内百货商场多为综合性百货,与国外专业化经营有所不同”。言外之意已经很明显:麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。直接拿来在欧美的管理系统克隆过来,以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。最后,王府井百货对媒体的回应更直接: “不太适合”！

何为“不太适合”？一言弊之既是:根本不能用！可惜,王府井百货无疑完全符合麦肯锡的中国最优秀的企业的目标对象,但是与麦肯锡“坚信的西方的管理理念完全能够在中国最优秀的企业在运用”的声明对照,却同样显得有些格格不入。

奈何！70年历史的相当成熟的咨询企业同样在中国这块跨国公司的“淘金地”“老兵碰到新问题”还能“坚信”什么？

第五,麦肯锡如是说:麦肯锡中国公司已经有7年的发展,在为60多家客户提供的解决方案时,都是深入到客户中,结合了中国特色及企业独有的特点设立的。在麦肯锡中国,80％的雇员是在中国长大,并同时受到中西方文化教育的,这些管理人员了解中国文化,并能够与客户保持较好的沟通,使咨询效果最佳。

质疑:好一番“真情告白”,“在麦肯锡中国,80％的雇员是在中国长大,并同时受到中西方文化教育的,这些管理人员了解中国文化,并能够与客户保持较好的沟通,使咨询效果最佳。”话里话外的意思就是“麦肯锡已经货真价实的实现了本土化”,这实在是对这些年中国业界的一片“洋咨询水土不服”之声的有力的反击。

但是当我们反观麦肯锡操作实达的案例时,我们看到,在麦肯锡出具方案后,出乎实达和麦肯锡意料的是,执行咨询方案的过程困难重重。新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变,与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

而实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议,反而降低了公司的沟通效率,致使营销系统运营的效率不升反降。最后,实达终于难以继续承受销售下滑的压力,被迫返回原有的管理、营销体系,麦肯锡在实达的方案宣告失败。对于麦肯锡,实达的感觉是,麦肯锡公司的理论功底甚强,但操作能力太差。而且因为该方案价格偏低,麦肯锡并未参与实施,只开了两次讨论会。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。

因此,尽管麦肯锡四处在宣扬自己的本土化,但是本土化仅仅是 “80％的雇员是在中国长大,并同时受到中西方文化教育的” 难道这些所标榜的本土化人才结构和本土化口号吗？显然不是！本土化应该是案例经验和数据库的本土化。可是,麦肯锡在中国那仅有的几年的积累够吗？明显不够！

其实就麦肯锡公司而言,其在国际视野、数据平台、分析工具、品牌影响力等方面都能形成高屋建瓴之势,任何本土化咨询公司都难以望其项背。但他却始终与中国及中国企业有着文化隔阂。仅仅标榜着员工的本土化是绝对不够的。

笔者不小心听一位在国内某著名家电企业任高职的朋友说:“其实我们看到的麦肯锡派来的咨询顾问,可能到我们车间里管理一个班组也管不下来……”

第六,麦肯锡如是说:无论什么样的企业,实施改革都是困难的,极具挑战的,而且,麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的,可根据企业的变化进行调整。

质疑:此话确实,任何一家企业实施改革都是困难的,极具挑战的,而且企业的经营走势也总是不断的呈现动态的特征,正如麦肯锡所言:“麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的,可根据企业的变化进行调整。”,这充分说明麦肯锡的项目视野还是相当有水准的。

可是我们也不能不看到,目前的中国企业,基本上还都处在一个个的成长阶段的刻度下,无论是从资本实力,还是从企业长期赖以发展的组织机构都对一些尽管理论与方法上头头是道的方案都会出现难以避免的抵触和暗流汹涌的抗争。

而且尤其是企业的资本实力,也实在难以承受麦肯锡这样的动辄大肆花费数千万数亿来赌！譬如康佳项目,麦肯锡的方案实施的后果却使得亏损高达6亿多之巨,试问这样的结果就算大型如康佳能够经得起几次？

再说“麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的,可根据企业的变化进行调整。”,理论上确实如此,可是事实呢？我们看到乐百氏的方案就是经过麦肯锡的所谓调整后最终业绩依然的。

麦肯锡的价值1200万的“乐百氏战略蓝皮书”建议“造就中国非碳酸饮料市场的领导者。并且明确的告诉乐百氏:“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向”、“进入碳酸饮料市场没有出路”。于是乐百氏的“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。

而同时乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域,推出了娃哈哈“非常可乐”。娃哈哈的非常可乐取得了巨大的成功。根据中国饮料协会统计数据,娃哈哈非常可乐的销量当年已超过60万吨。从而在中国碳酸饮料市场,非常可乐已与可口可乐和百事可乐经形成了“三足鼎立”割据一方之势。