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第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
某天傍晚，执行长坐在自已的办公室里，看起来精疲力竭。他正努力向一位访客解释他伟大的策略方案为什么失败，问题是他竟然找不出错在哪里。他说:『我觉得很沮丧。一年前，我亲自由各部门挑选人员组成工作团队。我们到外地开过两次会，执行了标竿学习，也做了矩阵管理，还聘请麦肯钖当顾问。每个人部赞同这项计划。这的确是个好计划，而且市场情况也不差.「我们的团队在业界首屈一指.这点毫无疑问。我设定的是延展性目栗(stretch goals)，也充分授权，让他们有自由发挥的空间。每个人都很清楚自己的任务。我们的奖惩制度相当明确，所以他们知道应得的赏罚。大家都全力以赴一起工作，怎么可能会失败呢？
『可是现在已经到了年底.我们还没有达成目标。他们没有交出应有的成果，真是令我失望，过去三季我已经四次调降获利预估，我们在华尔街信誉扫地，而我个人也丧失了董事会的信任。我不知道该怎么做，也不知道未来的情况会坏到什么地步。说实在的，我想董事会可能会要我走路。』几星期后，董事会真的请他走路了。
无人察觉的鸿沟
这个真实的故事勾勒出一条无人察觉的鸿沟，也颇能彰显现今企业所画临之最大问题的普遍症状。我们在与企业领导人谈话时，听到过太多类似的案例。在每天的新闻报导中，不乏－些看来应该会成功的公司却遭遇失败的案例:如美国安泰(Aetna)、美国电话电报(AT&T)英国航空(British Airways)、康宝浓汤(Campbell Soup)，康柏( Compaq)、金吉列(Gillette)、惠普(Hewlett-Packard)、柯达(Kodak)、朗讯科技(LucentTechnologies)、摩托罗拉(Motorola)、全录(Xerox)等等。
这些都是优秀的公司，拥有卓越的执行长与干练的员工，前景似乎一片大好，还加上最佳的顾问助阵。然而它们以及其它许许多多的公司，却一再无法达成原本承诺的目标。这样的讯息一旦公布，投资人会纷纷出脱持股，使公司市值大幅缩水。这么一来，不仅经理人和员工的士氯低落，董事会不得不解聘执行长的情况也会愈来愈多。上述所有各家公司的领导人，富初接受任命时都算得上是声望卓著，似乎也具备各项必要条件，然而他们最后都因未能实践承诺而丢了工作。仅在二○○○年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二○○一年，显然二○○二年也未见扭转。
在这些案例中，遭殃的不只是执行长本身，员工、合作黟伴、股东，甚至顾客也都受到波及。虽然执行长应负起最终的责任，但会发生问题，绝下仅是执行长一个人的缺失而已。
那么原因何在呢？因为企业环境恶劣吗？当然。无论经济状况是好是坏，今日的竞争较以往更加激烈，变动速度之快也属空前，投资人也变得更加不留情---在今日这批资深领导人的事业刚起步时，一般投资人的态度还相当温和。不过单就这些因素，尚不足以解释为何出现如此全面性的缺失与挫败。而且仅管环境恶劣，还是有些公司年复一年都能实践承诺，如奇异电器、威名百货(Wal－Mart)、艾默生电气(Emerson)、西南航空(Southwest Airlines)、高露洁－棕榄(Colgate-Palmolive)。
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